منابع^[۳۶]– منابعی که در بعضی جاها به جای آن از واژه دارایی ها (Assets) استفاده نموده اند عبارتند از فاکتور های تولید یک شرکت که به وسیله آن ها کالاها و خدمات با ارزشی را برای مشتریانش تولید می کند. در نگرش منبع مدار دسته بندیهای گوناگونی از منابع شرکت‌ها صورت گرفته است.

• جی بارنی (jay barney) منابع را اینگونه تعریف ‌کرده‌است ، منابع عبارتند از دارایی ها ، دانش ، اطلاعات ، قابلیت ها ، خصوصیات سازمانی و رویه های سازمانی.

از نظر او منابع و قابلیت های یک شرکت شامل دارایی های مالی ، فیزیکی ، انسانی و سازمانی آن است که توسط آن شرکت برای تولید و ارائه خدمات به مشتریانش به کار می‌برد. او طیف وسیع منابع نام برده شده در بالا را در چهار گروه کلی قرار می‌دهد: (بارنی^[۳۷] ،۲۰۰۱،ص۱۴)

• • منابع مالی^[۳۸] : شامل مطالبات ، قدرت تامین اعتبار از بانک ها ، جریان نقدی و … است.

• • منابع فیزیکی^[۳۹] : شامل ماشین آلات تولید و ساختمانهایی که شرکت در عملیاتش استفاده می‌کند.

• • منابع انسانی^[۴۰] : شامل تمام تجربیات ، دانش ، قدرت قضاوت ، قدرت پذیرش ریسک و خرد افراد درگیر در شرکت است.

• منابع سازمان^[۴۱] : شامل تاریخچه ، روابط ، اعتماد و فرهنگ سازمانی است که به خصوصیات افراد درگیر در شرکت در طول ساختار گزارش دهی رسمی شرکت ، سیستم های آشکار کنترل مدیریتی و سیاست های جبران خدمت مربوطه است.

قابلیت ها^[۴۲]: در نگرش منبع مدار قابلیت ها عبارتند از مهارت‌های یک شرکت برای کسب مزیت کامل از منابعی که در اختیارش می‌باشد. به زبان دیگر قابلیت ها عبارتند از: مهارت‌های یک شرکت در هماهنگ سازی منابع و استفاده بهره ور از آن ها. این مهارت‌ها در رویه های یک سازمان نهفته هستند که شامل روشی می شود که یک شرکت بدان طریق تصمیماتش را اخذ می نمایدو فرایند های درونی را به منظور دستیابی به اهداف سازمانی مدیریت می کند. ‌اگر خواسته شود کلی تر بیان شود،قابلیت های یک سازمان محصول ساختارسازمانی و سیستم های کنترل آن هستند که بر اساس تعریف ، نا ملموس هستند.(هیل و جونز^[۴۳] ، ۲۰۰۰)

• نگرش مبتنی بر بازار

این نگرش بر این اصل استوار است که بنگاه ها به منظور کسب مزیت رقابتی پایدار ، باید مشتری گرا یا بازار گرا و کارآفرین و نیز گرایش بالایی به یادگیری داشته باشند. بر اساس این دیدگاه گرایش به بازار ، منبعی مهم برای به دست آوردن مزیت رقابتی و حتی مزیت رقابتی پایدار به حساب می‌آید. (لیو و همکاران ،۲۰۰۳) در این نگرش ، ساختار صنعت عاملی مؤثر بر کسب توان رقابتی آن محسوب می شود. این ساختار ، ارزش ایجاد شده توسط فعالیت های اقتصادی اعضای صنعت و نیز توان آن ها برای سهیم شدن در ثروت ایجاد شده راتوصیف می‌کند(هکس و ویلد^[۴۴] ،۲۰۰۷، ص۱۳۹).

همچنین این نگرش با بهره گرفتن از چارچوب هایی مانند ساختار صنعت ، زنجیره ارزش و استراتژی های عمومی ، پایه و اساس تعیین مزیت رقابتی و طراحی استراتژی ها خارج از سازمان است. منابع مبتنی بر بازار نیز از تنوع بالایی برخوردارند عبارتند از : قابلیت ارتباط با مشتری ، دارایی های مبتنی بر شهرت ،منابع انسانی و توان نوآوری موفقیت آمیز در بازار ( هولی و همکاران^[۴۵] ، ۲۰۰۳، ص۱۸).

بر اساس این نگرش ، محیط مورد نظر شرکت یا بازار آن ها از ارتباطات بلند مدت بین مشتریان ، عرضه کنندگان و سایر ‌گروه‌های ذینفع تشکیل شده است. تعامل بین شرکت ها در یک صنعت ، غالبا الگوی پیچیده ای را به وجود می آورد و برای کسب موقعیت رقابتی استراتژیک،عملیات تجاری تنها محدود به ‌خرید و فروش نیست بلکه تمامی فعالیت های تدارکاتی،تولیدی ، کیفیت و … درایجاد موقعیت رقابتی دخالت دارند. مهارت ها و قابلیت های رقابتی سازمان عموما در یک شبکه تجاری رخ می‌دهد نه در شرکت. فعالیت های همکاری بین چند شرکت یعنی تعامل بین منابع اداری ، تولیدی ،تدارکاتی ، تحقیقاتی و … و تطابق آن ها با یکدیگر می‌تواند موجب خلق مزایای رقابتی شود این تطابق به معنای فراهم شدن فرایندها، سیستم­ها و رویه های غیر قابل تقلید در سطح یک شبکه فرا شرکتی است. پورتراین مفهوم را زنجیره ارزش می نامد. بر اساس دیدگاه پورتر ، هر بنگاه مجموعه ای از فعالیت هاست و بنگاه این فعالیت ها را برای طراحی ، تولید ، بازاریابی ، تحویل و پشتیبانی محصول انجام می‌دهد. جدول شماره ۲-۲ ، زنجیره ارزش پورتر را نشان می دهدپورتر مدل زنجیره ارزش را به عنوان ابزاری برای تحلیل این که کدام فعالیت ها بر مزیت رقابتی موثرند توسعه داد. (پورتر و میلر ، ۱۹۸۵، ص۱۱۸)

جدول ۲-۲: زنجیره ارزش پورتر

زیر ساخت های بنگاه

مدیریت منابع انسانی

توسعه تکنولوژی

تدارکات

فعالیت‌های اولیه

بازاریابی و فروش

خدمات

سازماندهی برون سازمان

عملکرد

سازماندهی درون سازمان

فعالیت‌های حمایتی

سود ناویژه

علاوه بر زنجیره ارزش ، چارچوب دیگری که پورتر برای ایجاد مزیت رقابتی با نگرش مبتنی بر بازار ارائه نموده ، در قالب استراتژی های عمومی شناخته شده است از نظر پورتر هر کسب و کاری به دو روش می‌تواند مزیت رقابتی ایجاد کرده و سود آور شود. برای آنکه سازمان بتواند دارای مزیت رقابتی شود یا باید عملیات ارزش آفرین خود را با هزینه ای کمتر از هزینه رقبا برای انجام همان عملیات انجام دهد یا باید کالا یا خدماتی را که عرضه می‌کند نسبت به کالا یا خدمات رقبا دارای کیفیتی برتر و یا وجوه متمایز بارز باشد( رحمان سرشت ، ۱۳۸۴، ص۲۰).

هدف این رویکرد شناسایی نیاز ها و خواسته های مشتری و سپس ارائه کالاها و خدمات برای برآوردن آن نیاز ها و خواسته ها به گونه ای بهتر از شرکت های رقیب است. حرکت فعالیت ها از محیط بیرون (بازار) به محیط درون ( کسب سود و رضایت مشتری ) جریان می‌یابد. نقطه آغاز بازار ، تمرکز فعالیت ها بر نیاز های مشتری ، ابزار بر آوردن نیاز آنان ، بازاریابی منسجم و سودآوری از مجرای رضایت مشتری است. در این رویکرد ، شرکت کالاها و خدماتی را تولید می‌کند که مورد در خواست مشتریان است و بدین وسیله رضایت مشتریان را تامین کرده ، به سود دست می‌یابد. امروزه ، استراتژی بسیاری از شرکت های موفق بر پایه مشتری گراییاستوار است و مشتری گرایی همانند فرهنگ سازمانی و برنامه ریزی استراتژیک از شرکت جدا نیست.(رضایی دولت آبادی ، ۱۳۹۰،ص۱۲۹)

همسازی: تحولاتی است گام به گام که با پیش‌بینی وقایع محیطی صورت می‌گیرد.

سازگاری: این نوع تحول گام به گام اما در واکنش به تحولات محیطی است.

اصلاح جهت: این نوع تحول تحولی است استراتژیک که با پیش‌بینی وقایع محیط صورت می‌گیرد. اما غالبا در چارچوبی پیوسته با وضع موجود تعریف می شود. به عبارتی دیگر تأکید بر ایجاد تغییرات اساسی بدون انفصال از گذشته است.

باز آفرینی: تحولی استراتژیک است که مستلزم گسستن از وضع موجود است و در برخی ‌از پژوهش ها به آن دگرگونی نیز گفته می شود.

چهار نوع تحلیل فوق را می توان از لحاظ شدت و سختی در یک پیوستار قرار داد. ‌به این ترتیب ضعیف ترین تحول، همسازی و شدید ترین آن باز آفرینی است.

۲-۵ بررسی استراتژی های تحول در دو سطح خرد و کلان:

استراتژی تحول را می توان بر پایه گستره و کاربرد آن ها در دو سطح خرد و کلان مورد نظر قرار داد. استراتژی های کلان بر تمامی سیستم سازمانی ناظرند و سمت گیری استراتژیک دارند. هدف گیری این استراتژی ها بیشتر دگرگون سازی بافت فرهنگی مجموع سازمان، شکستن ساختار، فرآیندها و مجموعه ارتباط های رسمی و غیر رسمی و همچنین جایگزین کردن شیوه و فلسفه ای نوین در اداره امور سازمان است. استراتژی فرد بیشتر متوجه زیر سیستم ویژه ای در سازمان است و کاربرد آن ها بیشتر در تغییر رفتار فردی و گروهی است. در سطح خرد، استراتژی های تحول عموما در رابطه با چهار زیر سیستم سازمانی یعنی ساختار، تکنولوژی، وظیفه و رفتار به کار گرفته می‌شوند. باید بدانیم که چنین زیر سیستم هایی معمولا آماج استراتژی های کلان نیز قرار می گیرند. تفاوت کار در این است که در سطح کلان معمولا از استراتژی های چند منظوره بهره گرفته می شود که همزمان زیر سیستم های چند گانه ای را در بر می گیرند. ولی سطح خرد به برنامه های تغییر مشخصی که زمینه‌های ویژه را مورد نظر دارد اکتفا می‌کند.

۲-۶ اهمیت رهبری:

رهبری فرآیندی آنچنان رمزآلود است که از زمان‌های دور به یک نسبت مورد توجه افراد عادی، دانشمندان و پژوهشگران قرار گرفته است. لیکن افراد عادی در جستجوی رهبری بوده اند تا با تمسک به او از ظلمات زندگی خاکی به سرچشمه حیات جاودانگی رسند، ولی دانشمندان اغلب سعی داشته اند جنبه ها و عوامل متفاوت رهبری را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند تا شاید از این رهگذر بتوانند ویژگی های رهبری مورد نیاز مردمان زمانه خویش را برشمارند. همچنین جوهر بسیاری از اسطوره ها و افسانه های ملل مختلف حضور، کاردانی و قدرت تصمیم رهبرانی شجاع و زیرک بوده است که توانسته اند در لحظاتی حساس، ملتها، گروه ها و سازمان‌ها را از لبه ی پرتگاه حوادث به سلامت عبور داده و به سرمنزل مقصود رسانند. تاثیر رهبری آنچنان قاطع و پر اهمیت است که اغلب در ذهن آدمی جائی برای اندیشیدن به سایر عوامل توفیق یا شکست باقی نمی گذارد(مرادی،۱۳۸۷). رهبری به دلیل نقشی که در اثربخشی فردی و گروهی ایفا می‌کند عنوان بسیار مشهوری در مبحث مدیریت منابع انسانی است و از آنجا که موضوع رهبری، انسان‌ها را طی اعصار گوناگون مفتون خود ‌کرده‌است، تعاریف فراوانی از آن شده است(رضائیان،۱۳۸۳).

۲-۷ روند تاریخی تئوری رهبری در سازمان:

مشهورترین و کهن ترین شیوه ی ایجاد انگیزه در مردمان استفاده از تشویق و تنبیه بوده است. ترس از تنبیه و امید به پاداش، یا بیم و امید، فرهنگ انسان‌ها را رقم زده است. و تاریخ و ادبیات کلاسیک جهان مشحون از توضیح و تبیین این پدیده است.

در سازمان تشویق های ممکن عبارتند از: از افزایش حقوق، ارتقا، پاداش و احترام وتنبیه طیف گسترده- ای را در بر می‌گیرد از جلوگیری از تشویق ها تا کاهش حقوق، انتظار خدمت و اخراج. ناکافی بودن نظام سنتی تشویق و تنبیه همیشه تا حدودی مورد توجه بوده، لیکن در اوایل قرن بیستم، مدیران معتقد شدند که این نظام پاسخگوی پیچیدگی فزاینده یِ سازمان ها نیست.

اما پس از آنکه شیوه های تنبیه و پاداش برای ایجاد انگیزه کارکنان کافی نبودند. پیش از جنگ جهانی اول با رشد و پیشرفت دانش روانشناسی مدیران امیدوار شدند که این دانش می‌تواند به آن ها یاری کند تا بتوانند تمام امکانات بالقوه ی کارکنان خود را به فعل در بیاورند. از این جهت روانشناسی کاربردی در این زمان مورد توجه قرار گرفت و از تئوری ها و یافته های روان شناسان در انتخاب و انتصاب افراد خصوصاًً در نیروهای نظامی استفاده بعمل آمد. مطالعات هاثورن در این زمینه امید هایی پدید آورد. اما پس از جنگ جهانی دوم نهضت های آزادی خواهی، لیبرالیسم، رفاه اقتصادی و آموزش موجب گردید تا کارکنان صنایع از طریق حرکت های جمعی و با کمک اتحادیه ها بتوانند نظام کار را تعدیل نموده و اعمال بسیاری از تنبیهات را مشکل یا غیرممکن سازند. این تغییرات به وجود آمده کار مدیران را مشکل تر ساخته بود. بدین معنی که ترس از اخراج و محرومیت کاهش یافت و تاثیر عمده تشویق های مادی رنگ خود را از دست داد. این وضعیت ضرورت مطالعه و پژوهش رهبری و رهبری سازمانی را بیش از پیش مطرح نمود، زیرا یکی از راه حل های پراهمیت و شگفت انگیز انگیزش کارکنان، استفاده از رهبری اثربخش است (ساعتچی،۱۳۷۹).

۲-۸ تعاریف رهبری(مدیریت):

۱٫ رهبری فراگرد نفوذ اجتماعی است که در آن رهبر مشارکت داوطلبانه کارکنان را در تلاش برای کسب ‌هدف‌های‌ سازمانی طلب می‌کند. رهبران برای ترغیب مشارکت داوطلبانه کارکنان هر گونه اختیار و قدرتی را که دارند با ویژگی‌های شخصی خود و مهارت‌های اجتماعی تکمیل می‌کنند(رضائیان،۱۳۸۳).

۲٫ رهبری یعنی اعمال نفوذ بر مردم به نحوی که مشتاقانه برای هدف های گروه فعالیت نمایند.

۳٫ رهبری عبارت است از هنر یا فرایند نفوذ و تاثیرگذاری بر مردم به نحوی که با میل و اشتیاق و حداکثر توان خود برای دستیابی به ‌هدف‌های‌ گروهی کوشش نمایند.

۵٫ رهبری اساسا در رابطه با شناسایی، بسیج و انجام اقداماتی در رابطه با حل مسائل و موضوعات بحرانی است.

۲-۹ مهارت‌های رهبری(مدیریت):

رهبران در سازمان‌ها دارای مهارت‌های گوناگونی می‌باشند که این وظایف در سه سطح کلی بیان می شود.

۱- مهارت فنی: این مهارت به دانش و توانایی‌های شخصی درهر گونه فراگرد یا حرفه اطلاق می شود.

۲- مهارت انسانی: این مهارت عبارت است از توانایی کار با انسان ها به نحو مؤثر و تشکیل ‌گروه‌های کار آمد کلیه یِ رهبران سازمان ها، ضرورتا در تمام سطوح به مهارت های انسانی نیاز دارند و این قسمت مهم از رفتار رهبری به شمار می‌آید.

۳- مهارت ادراکی: عبارتند از توانایی اندیشیدن در قالب مدل‌ها، چهار چوب ها و روابط گسترده مانند برنامه های بلندمدت که در سطوحِ بالای سازمانی اهمیت زیادی دارد (رضاییان، ۱۳۸۲).

۲-۱۰ نقش حساس رهبری سازمان در هدف گذاری برای مدیریت تحول:

موریس و همکاران^[۲۸](۲۰۰۵) معتقد هستند: ویژگی استراتژی پاداش، تنوع آن است و اجرای آن باید با توجه به مشروعیت گذشته و واقعیت‌های موجود، صورت پذیرد(بهرامی،۱۳۹۱).

هدف از طراحی این استراتژی، تناسب و توازن فرایندها و سیاست‌های پاداش با اهداف تجاری و منابع انسانی سازمان و تضمین عملی بودن آن‌هاست. دو عامل عمده مؤثر بر توسعه استراتژی پاداش عبارت‌اند از:

۱٫ نیازهای اقتضایی: بایستی سیاست‌ها و روش‌ها برای مؤثر بودن با ویژگی‌های منحصربه‌فرد سازمان‌ها _فرهنگ، سبک مدیریت و تکنولوژی، تناسب داشته باشد.

۲٫ محصول به یکپارچگی استراتژیک (استراتژی تجاری و استراتژی پاداش): استراتژی تجاری در عمل مانند رهنمودی اساسی در طراحی سیستم‌های سازمانی عمل می‌کند و مشخص کی کند که سازمان چه می‌خواهد و چگونه آن را به دست می‌آورد و چه نوع عملکردی باید داشته باشد. استراتژی تجاری باید باقدرت بر سبک مدیریت و طرح سازمان که هر دو در طرح سیستم‌های پاداش مؤثرند، اثر بگذارد. این سیستم‌های پاداش به‌نوبه خود به بهبود عملکرد از طریق تأثیرگذاری بر رفتارهای سازمانی و فردی کمک می‌کند. ممکن است طرح‌ها و برنامه های تجاری حاوی اقداماتی نظیر طراحی مجدد ساختار، مهندسی مجدد فرایندها، توسعه بازار/ محصول، توسعه تکنولوژیکی، عقلایی سازی یا متنوع ساختن، اجرای طراحی مبتنی بر ارزش باشد، در این صورت کلیه این اقدامات بر طرح‌ها و استراتژی‌های پاداش تأثیرگذار هستند(بهرامی،۱۳۹۱).

پاداش خدمت بر چگونگی تهیه و طراحی برنامه ها توسط سازمان، به منظور اطمینان از اینکه رفتارها و عملکرد مؤثر کارکنان در تحقق اهداف سازمان موردتقدیر قرار می‌گیرند، تمرکز می‌کنند (ایچنوواسکی و همکاران^[۲۹]،۱۹۹۷).

پس کارکرد پاداش باید بر پایه این اصل مهم ‌بنا نهاده شود که منبع نهایی ایجاد ارزش کارکنان سازمان هستند. این امر به معنای آن است که فرایندهای پاداش باید به گونه‌ای خلاق به نیازهای کارکنان و نیازهای سازمان پاسخ دهد. مبنای این کارکرد باید الزامات سازمان به بهبود عملکرد در کوتاه‌مدت و بلندمدت باشد. کارکرد پاداش می‌تواند از تغییر حمایت کند، فعالیت سازمان را تقویت کرده و رسمیت بخشد (آرمسترانگ،۲۰۰۶).

هدف کارکرد پاداش، تناسب و توازن فرایندها و سیاست‌های پاداش با اهداف کسب‌وکار و منابع انسانی سازمان و عملی بودن آن‌ ها را تضمین کند. عواملی که در تدوین کارکرد پاداش تأثیرگذار هستند را می‌توان به شرح زیر بیان کرد:

قوانین و مقررات: الزامات قانونی دولت درباره پرداخت‌ها و عقد قرارداد.

سیاست‌های سازمان: سیاست‌های مدیران ارشد در ارتباط با استراتژی‌ها و وضعیت مالی سازمان.

سیاست‌های اتحادیه‌ها و اصناف، وضعیت بازار، میزان پرداخت‌های موجود در بازار کار (دسلر، ۲۰۰۵).

یکی از نکات قابل‌توجه در پاداش کارکنان، ایجاد تناسب میان نیازهای افراد و پاداش‌های تخصیص داده‌شده به آنان است (کولین و کلارک،۲۰٫۰۳). با توجه به اینکه افراد مختلف دغدغه‌ها و نیازهای متفاوتی دارند، پاداش‌های در نظر گرفته‌شده برای آنان باید متناسب با نیازهایشان باشد. این امر موجب اثربخشی بیشتر استراتژی پاداش و ترغیب افراد برای تلاش بیشتر در جهت تحقق اهداف سازمانی می‌شود (موریس،۱۹۹۶). کارکرد پاداش به‌نوبه خود به بهبود عملکرد از طریق تأثیرگذاری بر رفتارهای سازمانی و فردی کمک می‌کند (دیلری و دوتی، ۱۹۹۶). ممکن است طرح‌ها و برنامه ها حاوی اقداماتی نظیر طراحی مجدد ساختار، مهندسی مجدد فرآیندها، توسعه بازار/ محصول، توسعه تکنولوژیکی، عقلایی سازی یا متنوع ساختن، اجرای طراحی مبتنی بر ارزش باشد، در این صورت کلیه این اقدامات بر طرح‌ها و استراتژی‌های پاداش تأثیرگذار هستند(بهرامی،۱۳۹۱).

۲-۱۷-۲٫ ضرورت استراتژی پاداش

به‌طورکلی، بنا به گفته دانکن براون^[۳۰](۲۰۰۱)، «استراتژی پاداش درنهایت نوعی طرز تفکر است که می‌توان آن را ‌در مورد هر مقوله مرتبط با پاداش که در سازمان رخ می‌دهد به کار گرفت به منظور این‌که بدین‌وسیله به ایجاد ارزش پرداخته شود.» به طور خاص و مشخص چهار مورد ‌در زمینهٔ تدوین استراتژی پاداش وجود دارد.

۱٫ باید ‌در زمینه مقصد موردنظر و چگونگی رسیدن به آن، ایده‌ای داشت و این‌که چگونه می‌توان از رسیدن به مقصد اطلاع یافت.

۲٫ هزینه های پرداخت حقوق در اغلب سازمان‌ها، بزرگ‌ترین و عمده‌ترین اقلام هزینه ها هستند که در سازمان‌های بزرگ تا حدود ۶۰ درصد هزینه ها به آن اختصاص می‌یابد. به همین خاطر نحوه مدیریت و سرمایه‌گذاری در این خصوص در بلندمدت، ضرورت دارد.

۳٫ ممکن است رابطه مثبتی میان پاداش و عملکرد وجود داشته باشد. بدین خاطر باید اندیشید که چگونه می‌توان این رابطه را تقویت کرد.

۴٫ همان گونه که کاکس و پرسل^[۳۱](۱۹۹۸) نوشته‌اند،« مزیت واقعی استراتژی‌های پاداش، همانا ارتباط پیچیده آن‌ ها با سایر عملکردها و خط‌مشی‌های مدیریت منابع انسانی است.» آیا دلیل ‌قانع کننده‌ای برای ایجاد و توسعه چارچوب استراتژیک پاداش وجود دارد که نشان دهد چگونه فرایندهای پاداش با فرایندهای منابع انسانی به نحوی ارتباط پیدا خواهند کرد که انسجام و حمایت دوطرفه یا متقابل نیز به وجود آید (اعرابی،۱۳۹۰).

۲-۱۷-۳٫ انواع اعطای پاداش

الف: پاداش‌های درونی

به آن دسته از پاداش‌های غیرمادی یا درون‌زا از قبیل احساس رضایت، مفید بودن، به انجام رساندن کاری، لیاقت و شایستگی، آزادی عمل و غیره گفته می‌شود که در ذات کار نهفته و جز جدایی‌ناپذیر از آن است. لذا چنانچه مدیر سعی نماید که نوع کاری را به شاغل واگذار نماید تا موارد فوق را در او به حداکثر رساند، در این صورت توانسته است نظارت و کنترل بر کار وی را کاهش داده، به گونه‌ای که خود شاغل دررسیدن به هدف باکار بیشتر و بهتر تلاش خواهد نمود، زیرا احساس مساعدی در انجام کار به او دست خواهد داد. این نوع پاداش‌ها ماندگاری بیشتری دارند.

ب: پاداش‌های بیرونی

به دسته دیگری از پاداش‌های غالباً مادی یا برون‌زا از قبیل: حقوق و دستمزد بیشتر، مزایای بیشتر، پایه بالاتر، ارتقاء مقام، شرایط کاری و محیطی برتر و غیره گفته می‌شود که به عوامل برونی مربوط به خود شخص ارتباط دارد و نه شغل، به عبارت دیگر چنانچه میزان و کیفیت کار انجام‌گرفته بالاتر از استاندارد شود، پاداش به وی تعلق خواهد گرفت و لذا این‌گونه پاداش‌ها به عنوان وسیله و ابزاری در دست مدیران در جهت‌دهی و شکل دادن رفتار کارکنان در تحقق مطلوب‌تر و کوتاه‌تر (مؤثرتر) اهداف سازمان خواهد بود. ‌بنابرین‏ چنین پاداش‌هایی تابع یک سری قوانین و مقررات، سیاست‌گذاری‌ها و برنامه‌ریزی‌های سازمانی و نیز نوع اخذ تصمیم و قضاوت‌های مدیریتی است (ابو مسعودی،۱۳۹۰).

۲-۱۷-۴٫ اهداف نظام پاداش

۱٫ تحقق اهداف سازمان با بهترین و کوتاه‌ترین طریق

۲٫ کاهش هزینه های سازمان به حداقل ممکن

۳٫ افزایش کیفیت فعالیت‌ها و عملیات و به‌طورکلی کالاها و خدمات به حداکثر ممکن

۴٫ ایجاد انگیزه در کارکنان در جهت کار بهتر و بیشتر

۵٫ ارتقاء کارایی و بهره‌وری سازمان (ابومسعودی،۱۳۹۰)

۲-۱۷-۵٫ ویژگی‌های پاداش (تشویق) و جریمه (تنبیه مؤثر)

۲-۴-۳- کشورهای دارای کمترین سطح توسعه یافتگی

بر اساس بند یک ماده ۶۶ این دسته از کشورها مجازند تا اجرای تعهدات خود را ۱۰ سال به تعویق اندازند. در این بند به صراحت، شرایط خاص این کشوها شامل ضرورت ها، محدودیتهای اقتصادی، مالی و اداری آن ها و نیاز این کشورها به برخورداری از انعطاف برای ایجاد یک مبنای تکنولوژیکی پایدار ، یاد شده و همین توجیه برای این استناد قرار گرفته است. البته مواردی که ‌در مورد کشورهای در حال توسعه شامل مفاد مواد سه ، چهار و پنج موافقتنامه ذکر شد از تاریخ لازم الاجرا شدن موافقتنامه سازمان جهانی تجارت ‌در مورد کشورهایی که از پایین ترین میاز ن توسعه یافتگی برخوردارند نیز اعمال می شود.

۱-۲-۴-۳- انتقال تکنولوژی

بند دوم ماده ۶۶ مقرر می‌دارد:

« کشورهای توسعه یافته عضو، انگیزه هایی را برای کارگاز ری ها و مؤسسات واقع در قلمرو خود به منظور پیشبرد و تشویق انتقال تکنولوژی به کشورهای عضو دارای کمترین میاز ن توسعه یافتگی ایجاد خواهند کرد تا کشورهای مذبور بتوانند بر مبنای تکنولوژیکی مداوم و درستی را ایجاد کنند.»

۲-۲-۴-۳- همکاری فنی

ماده ۶۷ موافقتنامه تریپس مقرر می‌کند که کشورهای توسعه یافته به شرط تقاضای کشورهای در حال توسعه یا کشورهایی که در پایین ترین سطح توسعه یافتگی هستند و ترتیباتی که مورد توافق دو طرف قرار می‌گیرد، متعهد به انجام همکاری فنی و مالی برای این کشورها می‌باشند. هدف از این همکاری ها، تسهیل اجرای مفاد موافقتنامه است. همکاری فنی مندرج در این ماده عبارت است از کمک در تهیه قوانین و مقرراتی که در حمایت از مالکیت فکری و اجرای این حقوق و جلوگیری از سوء استفاده از آن ها وضع می‌شوند. همین طور شامل حمایت از تأسيس یا تقویت دفاتر و سازمان های داخلی ذینفع در این مسایل، مثل آموزش افراد می‌گردد.

نوع کمکهای فنی مورد نظر که طی موافقتنامه مشترک بین سازمان جهانی تجارت و سازمان جهانی مالکیت معنوی در ۲۲دسامبر ۱۹۹۵ برای کشورها در نظر گرفته شده شامل کمک در آماده ساختن متن قوانین، آموزش، ایجاد نهادهای لازم و نوسازی سیستم‌های مالکیت فکری و اجرای قوانین مربوطه است. این دو سازمان همچنین تأکید داشتند که کمک‌ها به سایر کشورهای کمتر توسعه یافته که طبق مقررات مشمول ضرب الاجل سال ۲۰۰۰ نمی شوند نیز ارائه خواهد شد.

ارائه این کمک‌ها مشروط به آن نیست که کشوری عضو یکی از این دو سازمان یا هر دو باشد.

۵-۳- شورای موافقتنامه جنبه‌های تجاری حقوق مالکیت فکری

بر اساس ماده ۶۸ موافقتنامه این شورا نظارت بر اجرای موافقتنامه را بر عهده دارد. البته در مواد دیگر نیز، وظایف دیگری بر عهده این شورا محول شده است که بدان ها اشاره خواهیم داشت:

۱-۵-۳- نظارت

در کنار وظیفه شورا مبنی بر نظارت بر اجرای موافقتنامه به طور ویژه نظارت بر رعایت تعهدات اعضاء هم بر عهده این شورا است. مطابق ماده ۶۸ شورا می‌تواند در زمینه رویه های حل اختلاف کمک کند. این وظایف شورا به واسطه بند دو ماده ۶۳ که اعضاء در خصوص تصویب ترتیبات و مقررات خود اطلاعیه ای را باید به شورا ارسال دارند انجام می‌گیرد. همین طور به موجب ماده ۶۸ شورا ملزم است که فرصتی را برای اعضاء جهت مشاوره در خصوص موضوعات مرتبط با جنبه‌های تجاری حقوق مالکیت فکری، فراهم آورد.

۲-۵-۳- تجدید نظر

در ماده ۷۱ آمده است که شورای تریپس پس از انقضای ترتیبات انتقالی مقرر در بند دوم ماده ۶۵ برای کشورهای در حال توسعه در فواصل دو سالانه به بررسی مجدد اجرای موافقتنامه می پردازد.

به نظر می‌رسد اولین موضوعی که لازم است شورا ‌در مورد آن مطالعاتی را به انجام رساند مرتبط با بند دوم ماده ۲۴ یعنی نشانه های جغرافیایی است به علاوه ماده ۷۱ به شورا این اختیار را می‌دهد که در پرتو تحولات جدیدی که ممکن است تغییر یا اصلاح موافقتنامه حاضر را ایجاب کند، بررسی به عمل آورد.

۳-۵-۳- اصلاح

موافقتنامه تریپس در خصوص نتایج و تبعات بررسی هایی که توسط شورای تریپس انجام می شود ساکت است. هر چند که به طور ضمنی در شرایط مقتضی، اصلاح موافقتنامه توصیه خواهد شد. بند دوم ماده ۷۱ مقرر می‌کند :« اصلاحاتی که صرفاً به منظور تطبیق (موافقتنامه حاضر) با سطوح بالاتر حمایت به اجرا درآمده یا کسب شده ‌در مورد حقوق مالکیت فکری در سایر موافقتنامه های چند جانبه بوده و طبق این موافقتنامه ها مورد قبول تمام اعضای سازمان جهانی تجارت قرار گرفته باشد ممکن است به کنفرانس وزیران ارجاع داده شوند تا طبق بند ششم ماده ۱۰ موافقتنامه سازمان جهانی تجارت اقدامی بر اساس پیشنهاد همراه با اجماع شورای تریپس به عمل آید». هیچ مقرره ای در اجرای اصلاحاتی که متضمن تقلیل سطوح حمایت از حقوق مالکیت فکری است در این جا به چشم نمی خورد.

۶-۳- مقررات گوناگون

۱-۶-۳- همکاری بین‌المللی

ماده ۶۹ موافقتنامه، محتوی همکاری میان اعضا جهت از میان برداشتن تجارت بین‌المللی کالاهایی است که نقض حقوق مالکیت فکری به حساب می‌آیند این همکاری ها شامل تأسيس و اعلام مراکزی است که به مبادله اطلاعات میان کشورها در خصوص این گونه کالاها بپردازند. در همین ماده علی الخصوص کشورها به همکاری و مبادله اطلاعات میان مقامات گمرکی ‌در مورد تجارت کالاهای دارای علامت تجاری تقلبی و حاوی کپی رایت مسروقه تشویق شده اند. در واقع این مقرره تکمیل کننده موازین مختلفی است که در مواد ۵۱ تا ۶۱ موافقتنامه تریپس در خصوص تدابیر مرزی مطرح شده است.

۲-۶-۳- حق شرط

ماده ۷۲ مقرر می‌کند که حق شرط بدون رضایت دیگر اعضاء در خصوص هر یک از بخش‌های موافقتنامه خالی از اعتبار است.

۳-۶-۳- استثنائات امنیتی

ماده ۷۳ مقرر می‌کند: « هیچ یک از موازین مقرر در موافقتنامه نباید به گونه ای تفسیر شوند که:

الف- یک عضو را ملزم به ارائه اطلاعاتی نمایند که به اعتقادش، افشای آن ها با منافع اساسی امنیتی آن عضو مغایرت دارد.

ب- مانع یک عضو از اتخاذ اقدامی گردند که به اعتقادش برای حفظ منافع اساسی امنیتی آن عضو ضرورت دارد و

1. 1. به مواد قابل شکافتن (هسته ای) و یا موادی که از مواد مذبور از آن به دست می‌آیند مربوط می شود.

1. 1. به تجارت اسلحه، مهمات و ساز و برگ جنگی و مبادلات تجاری ‌در مورد سایر کالاها و موادی مربوط می شود که به طور مستقیم یا غیر مستقیم برای تداوم پایگاه های نظامی به کار می‌روند.

1. به هنگام جنگ یا دیگر وضعیت‌های اضطراری در روابط بین‌المللی اتخاذ می شود یا

ج- مانع یک عضو از اتخاذ هر گونه اقدامی به موجب تعهداتش طبق منشور ملل متحد برای حفظ صلح و امنیت بین‌المللی گردد».

۷-۳ اصول حاکم بر کنوانسیون برن

۱/ اصل رفتار ملی

‌بر اساس این اصل ، کشورهای عضو کنوانسیون از برخی اثار خارجی دقیقا همانند آثار پدید آمده در داخل کشور، حمایت خواهند کرد . این اصل در بند ۱ ماده ۵ کنوانسیون ذکر گردیده است بدین صورت که :

حواس انسان بالأخص شنوایی و بینایی، دریچه های ورود اطلاعات به ذهن انسان می‌باشند که انسان به وسیله تفکر و اندیشیدن، آن ها را تحلیل نموده و از بین آن ها مطالب راست و درست را جدا کرده و آن ها را جزء بینش خویش قرار می‌دهد. اصلاح بینش و ارتقای آن به سمت مطالب راستین، باعث می‌گردد که اعمال و رفتار انسان نیز ‌بر اساس راستی و امور صحیح شکل بگیرد و حکمت به معنای تامّه به وقوع بپیوندد. داستان ها، مثال ها، مواعظ و اوامر و نواهی که در قرآن حکیم مطرح گردیده است، همگی برای اصلاح شناخت ها و صحّت اندیشه انسان هستند و هدف از ارائه آن ها ایجاد حکمت در افراد بشر است. پس ‌مربیان باید از این شیوه مهم در امر آموزش و پرورش استفاده نمایند و البتّه مربّی «باید اول خود را موعظه نموده و خود را به آن بیاراید، آن گاه با نرمی و مدارا و حکمت، مردم را موعظه نماید^[۳۳]» (محدث بندرریگی، ۱۳۷۶، ص ۲۸۶) و حتی روش­هایی برای شخص موعظه کننده پیشنهاد گردیده است: «برای موفقیت در این مطلب می‌تواند خود و اعمالش را روز و شب به نگهبانان معصومش علیهم السّلام، با در نظر گرفتن این که این روز یا شب در پناه کدامیک از آنان علیهم السّلام است، تسلیم نماید. و قبل از وعظ برای این مطلب به درگاه خداوند دعا نموده و در آغاز وعظ از « بِسْمِ اللَّهِ الرَّحْمَنِ الرَّحِیم» یاری خواسته و بعد از حمد و ثنای الهی مختصری دعا نموده و از شیطان و نفس پناه جوید، آن گاه وعظ خود را آغاز و جلو اشتباهات خود را بگیرد. اگر این کارها را انجام داده و در تسلیم امور خود به خداوند و اولیایش راست بگوید قطعاً خداوند او را حفظ می کند، سخن و وعظ او را مفید و مؤثر نموده و آن را نور و حکمت می گرداند» (همان، ص ۲۹۰).

بشر بالفطره به حکمت نیازمند است و بدون آن نمی تواند با نشاط و شور کافی به زندگی خود ادامه دهد^[۳۴]، «خوراک بدن ها غذاست و خوراک عقل ها حکمت است، پس هر گاه یکی از این دو خوراکش را نیابد هلاک و متلاشی خواهد شد» (ناظم زاده قمی، ۱۳۷۵، ص ۱۸۸). امام علی علیه السّلام در این­باره می فرمایند: « إنّ هذه القلوب تملّ کما تملّ الأبدان، فابتغوا لها طرائف الحکمه» (سرخسی، ۱۳۷۳، ص ۲۹۶) «دل ها خسته می‌گردند همان گونه که بدن ها خسته می‌شوند، در هنگام خستگی آن ها را با حکمت از خستگی بیرون کنید» (عطاردی، ۱۳۷۸ الف، ص ۵۷۸) و به همین ترتیب خستگی دل شاگردان نیز با ارائه حکمت های مفید برطرف خواهد شد.

حکمت، سزاوار قلوب مؤمنین است و در قلب غیر مؤمن سکنی نخواهد کرد. «سخن حکمت و دانش و حقّ و راستی گمشده مؤمن و گرویده به خدا و رسول است پس هر جا (نزد هر کسی باشد) آن را بیابد او به آن حکمت سزاواتر است» (فیض الاسلام، بی تا، ص ۲۲۱).

هنگامی که انسان به نور ایمان منوّر گردید هر لحظه در طلب حکمت خواهد بود. حکمت و فرزانگی گمشده او می‌گردد و فقط در قلب با ایمان است که حکمت جای می‌گیرد و قلب تاریک و به دور از معنویت نمی تواند مقرّی برای علم راستین باشد و مؤمن امر گردیده که حکمت را حتّی از اهل نفاق نیز اخذ نماید، چرا که جایگاه واقعی حکمت قلب اوست نه جای دیگر: «حکمت گمشده مؤمن است پس آن را به دست آور، هر چند از اهل نفاق باشد» (ناظم زاده قمی، ۱۳۷۵، ص ۱۸۷)، «حکمت را در هر کجا باشد به دست آور، زیرا اگر حکمت در سینه منافق باشد آرام نمی گیرد تا از سینه­اش خارج شود و در سینه مؤمن که صاحب اصلی آن است، جای گیرد» (همان).

منتها درجه حکمت «یقین» دانسته شده است. «ایمان به خدا و رسولش بدون آلودگی به شک، همان مرتبه یقین است که ثمره عقل و آخرین درجه حکمت است» (جباران، ۱۳۷۸، ص ۳۴). راه حکمت، مسیر سعادت انسان است و راست و درست گردیدن در مقام اندیشه و عمل تکیه گاه مطمئنی برای رسیدن به مقام عبودیت می‌باشد. «نتیجه حکمت پاکدرونی از دار دنیا و دل باختن به بهشتی است که جایگاه راستان است» (انصاری قمی، بی تا الف، ص ۳۶۱)؛ پس ایمان و حکمت هر دو بر یکدیگر تأثیرگذارند.

امام صادق علیه السّلام تقوی را میزان همه علوم و حکمت دانسته اند و فرموده اند: «تقوی میزان همه علوم و حکمت است و همه را باید با تقوی سنجید، تقوی پایه هر کار و عمل مقبول می‌باشد، هر عملی که مورد پذیرش قرار گرفت تقوی در پذیرش آن رکن مهمی دارد، تقوی آب زلالی است که از چشمه معرفت خداوند جریان پیدا می‌کند» (عطاردی، ۱۳۷۸ب، ص ۳۸).

اخلاص که اکسیر صیقل دهنده قلوب انسان هاست، سبب آمادگی دل برای جذب حکمت می­گردد. «هر کس چهل روز برای خداوند با اخلاص عمل کند خداوند او را در دنیا زهد عطا می­ کند، و او را به بیماری ها و داروهای آن بینا می گرداند، و حکمت را در دل او جای می‌دهد و زبانش را به آن گویا می گرداند» (امام باقر علیه السّلام) (همان، ص ۱۳).

ترک مال و منال دنیا و بی اعتنایی به زیورهای دنیوی نیز باعث آمادگی قلب برای پذیرش حکمت می شود. «هر کس مال و منال دنیا را ترک گوید و دنبال جمع‌ آوری ثروت و جاه و مقام نباشد خداوند قلب او را پر از حکمت می‌کند و زبانش را به حکمت می گشاید و عیب­های دنیا را به او نشان می‌دهد و بیماری ها و داروهای آن را به وی تعلیم می‌کند و او را از دنیا سالم بیرون می‌سازد.» (عطاردی، ۱۳۷۸الف، ص ۵۳۶).

برای تزکیه تفکر و تحلیل صحیح مطالب ورودی ذهن، لازم است که قلب انسان عاری از آلودگی های فکری باشد و انوار محبت الهی در آن تابیده باشد و به همین دلیل است که در دین مبین اسلام «زکات گوش، گوش فرا دادن به علم و حکمت و قرآن و مسایل دینی مثل موعظه و نصیحت و آن چه که مایه نجات (است) و بازداشتن آن از شنیدن دروغ و غیبت و امثال آن (سخنان غیرحقیقی که حکمت نیستند)» (جباران، ۱۳۷۸، ص ۱۱۲) معرفی گردیده است.

دروغگویی به دلیل ارائه مطالب نادرست به ذهن، باعث تخریب حکمت در وجود انسان خواهد شد و به همین دلیل باید از آن با جدّیت پرهیز نمود.