در هر یک از موقعیت‌های تصمیم‌گیری چند اقدام در دسترس است و مدیر باید یک یا چند مورد از بهترین گزینه‌ها را برگزیند. پرسش‌های مهم یا گزینه‌های تصمیم‌گیری که مدیریت در پرداختن به ذینفعان با آن ها روبه‌رو است موارد زیر را شامل می‌شود:
• آیا ما با ذینفعان برخورد مستقیم داریم یا غیرمستقیم؟
• آیا ما در پرداختن به ذینفعان موضع تهاجمی داریم یا تدافعی؟
• آیا ما با مسائل ذینفعان کنار می‌آییم، مذاکره می‌کنیم، آن ها را تغییر می‌دهیم یا در برابرشان مقاومت می‌کنیم؟
• آیا ترکیبی از استراتژی‌های فوق را برای پیگیری یک اقدام واحد به کار می‌گیریم؟
در عمل، مدیران باید تقاضاهای ذینفعان را پیش از انتخاب استراتژی مناسب اولویت‌بندی کنند. افزون بر این، تفکر استراتژیک از جهت شکل‌های برقراری ارتباطات، ایجاد همکاری، توسعه سیاست‌ها و برنامه ها و تخصیص منابع باید به‌دقت مورد بررسی قرار گیرد.
۲-۶-۱-۱ ذینفعان پشتیبان
ذینفعان پشتیبان ظرفیت بالایی برای همکاری و ظرفیت کمی برای تهدید دارند. این ذینفعان برای سازمان ایده‌آل هستند. در سازمانی که مدیریت خوبی دارد، ذینفعان پشتیبان شامل هیات‌مدیره، مدیران، کارکنان و مشتریان وفادار هستند.گونه‌های دیگری همچون تامین‌کنندگان و خدمت‌دهندگان نیز می‌توانند نقش پشتیبان داشته باشند. استراتژی مورد نظر در این موقعیت جلب مشارکت است. نمونه‌ای از این استراتژی جلب مشارکت کارکنان از طریق مدیریت مشارکتی یا تمرکززدایی از سازمان و تفویض اختیار است.
۲-۶-۱-۲ ذینفعان حاشیه‌ای
این ذینفعان از هر دو جهت همکاری و تهدید ظرفیت کمتری دارند. برای سازمان‌های بزرگ، این ذینفعان شامل انجمن‌های صنفی کارکنان، گروه‌های حافظ منافع مشتریان یا سهام‌داران سازمان‌نیافته هستند. استراتژی‌ای که در برابر این ذینفعان باید درپیش گرفت پایش و مراقبت است، تا اطمینان حاصل شود که وضعیت کنونی این ذینفعان تغییر نمی‌کند و در صورت تغییر بتوان از مشکلات آتی جلوگیری کرد.
۲-۶-۱-۳ ذینفعان غیرپشتیبان
ذینفعان غیرپشتیبان ظرفیت تهدید بالایی دارند، اما ظرفیت همکاری آن ها کم است. نمونه های این گروه‌ها می‌تواند شامل سازمان‌های رقیب،اتحادیه‌ها، سطوح مختلف حکومتی و رسانه باشد.
استراتژی‌ای که برای این‌گونه ذینفعان پیشنهاد می‌شود، دفاع در مقابل آن ها است.
به عنوان مثال، نمونه‌ای از یک گروه منفعت‌ویژه که بسیاری از شرکت‌های آمریکایی آن را یک ذی‌نفع غیرپشتیبان می‌دانند، جنبش جبهه آزادسازی زمین است. در آغاز تا میانه دهه ۲۰۰۰، این جنبش درخواست کرد که برخی مؤسسات مسئولیت آتش‌سوزی در حومه لس‌آنجلس، دیترویت و فیلادلفیلا را بر عهده بگیرند.حملات این جنبش خانه های لوکس و خودروهای SUV را هدف قرار داده بود؛ زیرا این ها از نظر حامیان محیط زیست نماد تخریب زمین هستند. برخی چنین گروه‌های تندرویی را «تروریست‌های زیست‌بوم» خوانده‌اند. زیرا به نظر نمی‌رسد که چنین سازمان‌هایی درپی ایجاد روابط سازنده یا مثبت با شرکت‌ها و صنایع باشند. یکی از گروه‌های فعال به نام «انجمن حمایت از حقوق حیوانات» نیز در آمریکا معمولا به خاطر ظرفیت عظیمی که برای تهدید شرکت‌ها دارد، به عنوان یک ذی‌نفع غیرپشتیبان تلقی می‌شود.
۲-۶-۱-۴ ذینفعان مختلط
ذینفعان مختلط از هردو جهت تهدید و همکاری ظرفیت بالایی دارند. نمونه‌ای از این گروه‌ها در سازمانی که به‌خوبی مدیریت شود، شامل کارکنان کوتاه‌مدت و مشتریان است. یک ذی‌نفع مختلط می‌تواند به یک ذی‌نفع پشتیبان یا غیرپشتیبان تبدیل شود. استراتژی پیشنهادی در اینجا همکاری با این‌گونه ذینفعان است. با بیشینه‌سازی همکاری، احتمال پشتیبان باقی ماندن این ذینفعان بیشتر می‌شود. امروزه بسیاری از شرکت‌ها گروه‌های زیست‌محیطی را به عنوان ذینفعان مختلط در نظر می‌گیرند، نه ذینفعان غیرپشتیبان. این شرکت‌ها با ایجاد هم‌پیمان‌هایی با گروه‌های طرفدار محیط زیست، آن ها را تبدیل به متحدانی برای خود می‌کنند. آن ها دریافته‌اند که با گوش فرا دادن به طرفداران محیط زیست می‌توان هدررفت نیرو و هزینه را کاهش داد.
در جمع‌بندی این چهار نوع از ذینفعان، می‌توان گفت، مدیران باید تلاش کنند که نیاز ذینفعان حاشیه‌ای را به صورت حداقلی برآورده کنند و نیازهای ذینفعان پشتیبان و مختلط را به بیشترین وجه برآورده کنند و پشتیبانی ذینفعان مختلف از سازمان را افزایش دهند.
این چهار نوع از ذینفعان و استراتژی‌های مربوط به هر کدام از آن ها نشان‌دهنده چیزی است که آن را دیدگاه استراتژیک یا ابزاری نسبت به ذینفعان نامیده‌اند. اما باید بیان کنیم که سازمان‌ها با در نظر گرفتن نیازها و نگرانی‌های ذینفعان رفتار اخلاقی کسب‌وکار را در عمل بهبود می‌دهند. یعنی مدیران دارای یک مسئولیت اخلاقی نسبت به ذینفعان هستند که فراتر از دیدگاه استراتژیک است.
۲-۶-۱-۵ استفاده از تخصص ذینفعان
مدیران باید اصطلاحا «مزاحمان» را به «متحدان» تبدیل کنند؛ به‌ویژه ذینفعان پشتیبان و حتی سایر گروه‌های ذینفعان این ظرفیت را دارند.استدلال شده است که گروه‌های منفعت‌ویژه غیرانتفاعی به‌ویژه سازمان‌های فعال غیردولتی (مانند سازمان‌های مردم‌نهاد) ظرفیت بسیاری برای همکاری با مدیریت دارند، مشروط بر آنکه مدیران آن ها را مزاحم تلقی نکنند و از آن ها در راستای اهداف سازمانی استفاده کنند.
این سازمان‌های مردم‌نهاد می‌توانند منابعی مانند مشروعیت، هوشیاری نسبت به نیروهای اجتماعی، شبکه های ارتباطی اجتماعی و تخصص فنی ویژه را داشته باشند که می‌توان از آن ها برای کسب مزیت رقابتی بهره گرفت. هر کدام از این گروه‌ها می‌توانند، مزیت رقابتی برای سازمان داشته باشند؛ از جمله کمک به سازمان برای رهایی از دردسرها، کمک به انطباق با استانداردهای صنعتی، شکل‌دهی به قوانین، پیش‌بینی تغییر تقاضای مشتریان و شتاب‌بخشی به نوآوری. چنین شراکت‌هایی با ذینفعان نیازمند تغییر در روحیه و دیدگاه مدیران است. اگر این کار انجام گیرد، در آینده شرکت‌ها آمادگی بهتری برای تعامل با ذینفعان خواهند داشت. یکی از بهترین نمونه های استفاده از تخصص ذینفعان و رابط مبتنی بر همکاری با آن ها طرح شرکت والمارت به نام «پایداری ۳۶۰ درجه»[۱۴] است که در سال ۲۰۰۷ به اجرا گذاشته شد. این شرکت نه تنها تامین‌کنندگان خود را وادار به توجه به محیط‌زیست کرد، بلکه کارکنان و مشتریان خود را در تلاش‌های خود در این جهت دخالت داد. والمارت شرکا و تامین‌کنندگان خود را وادار کرد که روش‌هایی جدید برای زدودن انرژی تجدیدناپذیر از محصولاتی که والمارت می‌فروشد، پیدا کنند. تامین‌کنندگان عمده‌ای همچون یونیلور، پپسی و یونیورسل میوزیک پشتیبانی خوبی از این طرح به عمل آوردند. این طرح چندین گروه فعال زیست محیطی را به هم‌پیمانانی برای و المارت تبدیل کرد.
