با وجود اینکه اهمیت برنامه‌ریزی فروش و عملیات برای همه واضح و روشن است، ولی برخی از سازمان‌ها که تکنولوژی‌های برنامه‌ریزی مالی خود را به طور قابل ملاحظه‌ای بهبود بخشیده‌اند همچنان برای برنامه‌ریزی فروش و عملیات از نرم افزارهای صفحه گسترده بهره می‌گیرند. یا حتی سازمان‌هایی که از تکنولوژی‌های نوین برنامه‌ریزی فروش و عملیات استفاده می‌کنند نتوانسته‌اند این سیستم‌ها را به فرایندهای بودجه‌بندی و برنامه‌ریزی مالی خود متصل کنند. بی نظمی‌موجود در میان این سیستم‌ها اغلب به برنامه های عملیاتی نامنسجم، اهداف کوتاه مدت و بلند مدت محقق نشده، و به طور کلی مدیریت ناموفق عملکرد کسب و کار منتهی خواهد شد.

بر اساس تحقیقات انجام شده، در تمامی‌سازمان‌های دارای عملکرد بالا – سازمان‌هایی که دارای بالاترین میزان رشد سالیانه در درآمدها، حاشیه سود، گردش موجودی ها، و رضایت مشتری هستند – فعالیت‌ها و برنامه‌ریزی‌های فروش و عملیات در سطح استراتژیک صورت می‌گیرد. به بیان دیگر، از دیدگاه این سازمان ها، برنامه‌ریزی فروش و عملیات به عنوان یک فعالیت برنامه‌ریزی تلقی می‌گردد که توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری و هدایت شده و تمامی‌کسب و کار‌ها یا نشان‌های تجاری، کارخانه‌ها و تسهیلات عملیاتی مختلف در طول خطوط تولید را شامل می‌شود.

۲-۲-۶)رویکرد برنامه‌ریزی سود، فروش و عملیات

رویکرد جدیدی که برای برنامه‌ریزی فروش و عملیات مورد استفاده قرار می‌گیرد، “برنامه‌ریزی سود، فروش، و عملیات است”. افرادی که مسئولیت مدیریت چرخه تأمین را عهده دار هستند باید نسبت ‌به این موضوع آگاهی داشته باشند که تصمیمات آن‌ ها بر کنترل درآمدها و حاشیه سود در سطح شرکت تاثیرگذار است. ‌بنابرین‏ سازمان‌ها می‌بایست از رویکردی نوین و پیشرفته تر برای برنامه‌ریزی فروش و عملیات بهره گیرند.

به طور کلی با تغییر رویکرد و قابلیت‌های برنامه‌ریزی فروش و عملیات به سمت برنامه‌ریزی سود، فروش، و عملیات سازمان‌ها این توانایی را به دست می‌آورند که:

برنامه‌ریزی ظرفیت/منابع را با برنامه‌ریزی مالی/سودآوری یکپارچه نمایند، به گونه‌ای که تصمیمات عملیاتی مهم بر افزایش سود خالص متمرکز باشند و در عین حال ریسک مالی و عملیاتی کنترل شده و کاهش پیدا کند

میزان تقاضا با در نظر گرفتن استراتژی‌های تولید، موجودی و نگهداری، و توزیع با وجود مشتریانی که هر یک دارای خصوصیات تقاضای منحصربفرد و نیازمندی‌های مختلف می‌باشند تعیین کنند

محدودیت‌های موجودی و ظرفیت منابع را در تصمیمات مرتبط با استراتژی‌های قیمت گذاری و تعیین قیمت بهینه در نظر بگیرند

با بهره گرفتن از رویکرد مدل سازی مبتنی بر سناریو روند تدوین چشم انداز عملیاتی و مالی خود را بهبود بخشند

تصمیمات مرتبط با چرخه عمر محصول و همچنین استفاده بهینه از دارایی‌ها و محصولات را بهبود دهند

دلایل متعددی برای استفاده از رویکرد جدید برنامه‌ریزی سود، فروش، و عملیات وجود دارد:

فرایندهای ‌قدیمی و سنتی تصمیم گیری فاقد توانایی کافی برای تعیین سودآوری تقاضای مشتریان هستند

روند جهانی شدن مدیریت زنجیره‌های تأمین را با پیچیدگی‌های هر چه بیشتر مواجه ساخته است

مدل‌های رایج مدیریت زنجیره تأمین در صنایع مختلف در حال تغییر است

کانال‌های جدید ارائه محصولات و همچنین تغییر ویژگی‌های مورد انتظار مشتریان موجب تنوع و افزایش شمار محصولات مختلف در بازار شده است

بهبود قابلیت‌ها و ابزارهای مبتنی بر تحلیل و استفاده گسترده تر از آن‌ ها زمینه رقابت در صنایع مختلف را دستخوش تغییر می‌کند

وجود عدم قطعیت در شرایط اقتصادی کشورها و جهان ریسک پذیری سازمان‌ها را به طور قابل ملاحظه‌ای کاهش داده است

محصولات، تکنولوژی ها، و پویایی‌های بازار به شدت در حال تغییر بوده و با سرعت بسیار زیادی در مسیر تکامل خود حرکت می‌کنند

سازمان‌هایی که از رویکرد جدید برنامه‌ریزی سود، فروش، و عملیات استفاده می‌کنند اغلب به واسطه توانایی برتر خود در استفاده از سیاست‌های قیمت گذاری و ابزارهای تعیین قیمت بهینه به مزیت‌های عمده‌ای دست پیدا می‌کنند، چون از این طریق تقاضا را برای محصولات یا خدمات خود افزایش می‌دهند بدون اینکه کوچک‌ترین خدشه‌ای به حاشیه سود و اعتبار نشان تجاری سازمان وارد آید.

۲-۲-۷) حمایت از مدیریت تقاضا

یقیناً پیش نیاز انجام موفقیت‌آمیز هر برنامه‌ای، حمایت مدیران و کارکنان از آن برنامه می‌باشد. در صورتی که مدیران کلان علاقه‌ای به اجرای برنامه نداشته باشند در همان ابتدای کار به احتمال بسیار زیاد برنامه به دست فراموشی سپرده خواهد شدو هیچگونه عملیات اجرایی صورت نخواهد پذیرفت یا با توجه به تصویب منابع بسیار پایین برای اجرای برنامه از سوی مدیران، برنامه در همان ابتدای کار با شکست مواجه خواهد شد.

اما عدم حمایت اگر از سوی کارکنان و در واقع کاربران اجرایی باشد. آسیب‌ها و زیانها بسیار بالاتر و گاه با عواقب جبران ناپذیری همراه خواهد بود. عدم حمایت کارکنان از برنامه های مدیریت تقاضا، برنامه هایی را که شاید هزینه های بسیاری برای برنامه‌ریزی و به مرحله اجرا درآوردن آن صرف شده است را ناکارآمد می‌کند.کارکنان گاهی با کارشکنی برنامه هایی را که موفقیت آن حتمی‌است را وارونه جلوه داده و ضعفهای آن را بسیار بزرگ جلوه داده و مانع موفقیت برنامه می‌شوند.

برای مثال ملموستر می‌توان به ورود کامپیوتر به سازمان‌ها در ابتدای ورود آن به ایران اشاره کرد. که در بسیاری موارد دیده شد، علی‌رغم حمایت مدیریت کلان از تغییر سیستم‌های دستی و سنتی به سیستم‌های کامپیوتری و صرف هزینه های بسیار گزاف جهت تجهیز بخش‌های مختلف سازمان ‌به این وسیله، به علت عدم انعطاف کارکنان سنتی سالها این دستگاه‌ها در ادارات بدون استفاده باقی ماندو سیستم سنتی و دستی در برابر این سیستم مقاومت نمود.

۲-۳) پیشینه پژوهش

۲-۳-۱)تحقیقات داخلی

در مجموع تحقیقات اندکی در زمینه مدیریت تقاضا در زنجیره تأمین صورت گرفته‌است و بر اساس بررسی‌های انجام شده ,در ایران تحقیقات فراوانی ‌در مورد موضوع «زنجیره تأمین» انجام گرفته است و موضوع مذکور «مدیریت تقاضا» فاقد پیشینه داخلی می‌باشد.

پیشینه تحقیقات انجام یافته داخلی: