ابعاد تعامل
ابعاد درگیری کارکنان در برنامه ریزی
ابعاد آموزش
بیان چشم اندازها
تغییرات سازمانی
برقراری ارتباط باز
تغییرات اساسی در طراحی مجدد فرایند کار
تغییر در قوانین و مقررات کار
توسعه شرح شغل های جدید کار
تبادل اطلاعات
تبادل منابع
یادگیری چگونگی عملکرد تیم
یادگیری توسعه روابط کاری
یادگیری نحوه ترغیب ارتباطات
اطلاع از عملکرد سازمان در عمل
ارزیابی میزان پیشرفت عملکرد سازمانی
کارکنان با کارکاردهای چندگانه
کارکنان با سطوح مختلف شغلی
کارکنان منسجم با اهداف
ابراز تعهد مدیریت ارشد
درگیر کردن اتحادیه های کارکنان
بهره گیری از گروه‌های کارکنان در جهت اجرای مأموریت سازمان
آموزش کارکنان در راستای ارتقای دانش ، مهارت ها و توانایی ها
درگیر کردن کارکنان در برنامه ریزی و سهیم کردن آنان در اطلاعات
تعامل میان مدیران ارشد و کارکنان خط مقدم کاری
توانمندسازی
۲-۱-۵-۶- مدل توانمندسازی بیل هارلی[۴۲]
بر اساس پژوهش هایی که هارلی در سال ۱۹۹۷ انجام داد، بسیاری از تعاریف بیان شده در خصوص توانمندسازی فاقد تعریف دقیقی از معنا در کاربرد است .
هارلی به نقل از کانینگهام معتقد است که پیشینیان همواره به توانمندسازی به منزله یک پدیده قابل قبول عمومی نگریسته و نگاهی سطحی و نه منتقدانه به موضوع داشته اند . وی معتقد است توانمندسازی نوعی راهبرد است که بر پایه ان مدیر می‌تواند تعهد کارکنان را درقبال اعطای مقداری کنترل به آنان به دست آورد.
همچنین جوهره توانمندسازی ، تغییر در نحوه توزیع و اعمال قدرت در درون سازمان است و قدرت نیز یکی از مؤلفه های تعریف عنصر مدیریت است .قدرت مؤلفه ای است پیچیده ، ولی در توانمندسازی می توان قدرت را کنترل بر چگونگی تولید دانست . به نظر هارلی ، قدرت متاع یا کالایی در جیب یک مدیر نیست که آن را بتوان همانند پول به دیگری داد ، بلکه قدرت در ساختار سازمانی و الگوهای آن نهفته و مستتر است .هارلی در تشریح این موضوع ، مهم ترین عنصر در ساختار را سلسله مراتب می‌داند و بر اساس دیدگاه های کلاوسون معتقد است که سلسله مراتب ، کلید اصلی کنترل مدیریتی و هماهنگی تولید و نیز مهم ترین عامل در تعریف قدرت در سازمان است .
به نظر او دیوان سالاری خصوصیتی کلیدی در سازمان‌های مهم امروزی است .در حالی که سازمان با ساختار عمودی ، به صورت ستون فقرات سازمان‌ها باقی مانده است .اشتباه نخست طرفداران سازمان‌های غیر دیوان سالار ، اعتقاد آنان بر چایگزینی تقسیم بندی عمودی رابطه رئیس و مرئوس با گونه های افقی هماهنگی است ؛ در صورتی که ساختار عمودی به صورت ستون فقرات سازمان‌ها باقی مانده است .
هارلی همانند فوی [۴۳] بر اهمیت قدرت در توانمندسازی و نقش مدیران در اعطای این قدرت تأکید دارد و به مدیران توصیه می‌کند تا کارکنان را در این قدرت سهیم کنند .
هارلی به نقل از فیشر [۴۴] می‌گوید : “کارکنان توانمند آن دسته از کارکنان هستند که نقش خود را در نتایج به دست امده کاملاً حس کنند” . وی توانمندسازی را ابزار هویت می‌داند و معتقد است توانمندسازی یعنی دادن قدرت به افراد است تا صدایشان شنیده شود و بتوانند در برنامه ها اثرگذار باشند .
او معتقد است منطق گروه‌های کاری همانند مدیریت کیفیت فراگیر است . اگر به کارکنان درجه ای از استقلال اعطا شود ، آنان از تخصص خود بهره گرفته ، راه های جدید و بهتری در جهت تولید محصول و خدمات خلق می‌کنند و سرانجام به توسعه بهره وری و اثربخشی سازمانی دست می‌یابند .
هارلی همچنین معتقد است عنصراصلی د رتوانمندسازی ، سهیم شدن کارکنان در اطلاعات و برقراری ارتباط مناسب میان مدیر و کارکنان است که امکان بهره گیری از دانش کارکنان را برای مدیر فراهم می‌سازد .برای مثال ، جلسه های حل مسئله در جهت نیل بع راه حل های مناسب در تولید به مدیر کمک می‌کند ، زیرا وی از آزمایش های کارشناسان کارگاهی بهره فراوان خواهد برد .
مطالعات بیل هارلی به اطلاعات جمع آوری شده در مطالعه روابط صنعتی کاری استرالیا معطوف است . بیل هارلی ، پرسش نامه ای با عنوان مدیریت روابط کارکنان تهیه و آن را بین بیست هزار کارمند از گروه‌های کاری با حداقل بیست نفر توزیع کرد .
وی توانمندسازی را نقطه محوری مدیریت و قابل انعطاف می‌داند ، او معتقد است از دهه ۱۹۹۰ به بعد مباحث توانمندسازی با نگرش به حداکثر رساندن ظرفیت ها در نیروی انسانی ، مطرح شد و در صورت درک کامل از سوی مدیران و کارکنان می‌تواند به آزادسازی انرژی هم افزایی و خلاق در محیط سازمانی منجر شود .
توانمندسازی نه تنها موجب بهبود عملکرد سازمانی شده ، بلکه در سطوح تحتانی ساختار نیز آثار بسیاری برجای گذاشته است .هارلی معتقد است ارتباط معناداری مابین سلسله مراتب سازمانی ، استقلال و توانمندی کارکنان وجود دارد . مدل توانمندسازی هارلی به شرح زیر می‌باشد . (خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۰۶-۱۰۴)
شکل شماره ۲-۸ –مدل توانمندسازی بیل هارلی(برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۰۶)
گروه‌های مستقل
حلقه های کیفی
جلسه های منظم مدیر و کارکنان
کمیته های مشورتی
نوع کار
چگونگی انجام دادن کار
زمان شروع و پایان کار
سرعت انجام دادن کار
میزان مدیریت
اندازه سازمان
دولتی یا غیر دولتی بودن
جنسیت کارکنان
نوع استخدام
سازو کارهای توانمندسازی
شاخص های استقلال
اجزای سلسله مراتب سازمانی
۲-۱-۵-۷- مدل توانمندسازی مک لاگان و نل[۴۵]
مک لاگان و نل در سال ۱۹۹۷ یک رویکرد چندبعدی در مورد توانمندسازی کارکنان ارائه داده‌اند . مدل این دو شامل موارد زیر است :
ایجاد نظامی از ارزش های شرکت ، ساختار سیاسی مخالف ساختار سلسله مراتبی ، تسهیل رهبری در اینکه هر شخص مدیر کارهای شخصی خود باشد ، ارتباطات باز و آگاهانه ، روابط مبتنی بر عملکرد کارکنانی که از صنعت و تجارت همانند اقتصاد و امور مالی آگاهی داشته باشند ، افرادی دارای مهارت های حیاتی ، افرادی شایسته در انجام دادن وظایف خود ، کنترل مبتنی بر بازخوردهای حاصل از عملکرد و نظام پرداختی که در قبال عملکرد خوب سازمان به همه افراد پاداش دهد .
به اعتقاد مک لاگان افراد قادرند اختیارات و مسئولیت شان را به سطوح دیگر سازمان که به صورت مستقیم با یک محصول و یا خدمت که همکاران را برای حل مسئله هماهنگ می‌کند ، تفویض کنند . (خلج، ۱۳۸۸ ،۱۰۷-۱۰۶)
شکل شماره ۲-۹– مدل توانمندسازی مک لاگان و نل (برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۰۷)
ابعاد توانمندسازی
نظام پرداخت و پاداش
کنترل مبتنی بر بازخورد
کارکنان آگاه ، شایسته و با مهارت بالا
روابط مبتنی بر عملکرد
ارتباطات باز
تسهیل رهبری
ساختار سیاسی اطلاعاتی
ارزش های شرکت
توانمندسازی
۲-۱-۵-۸- مدل توانمندسازی آرمانی نولر[۴۶]
نولر طی پژوهشی در سال ۱۹۹۷ مدلی چهار بعدی برای توانمندسازی کارکنان ارائه نمود که آن را مدل آرمانی وبری نامید .
