یکی از مشکلات BSC، عدم امکان تعیین تجربی (استقرایی) اوزان برای شاخص‌های عملکردی و نیازمندی آن به تخصیص اوزان به صورت فرضی و شهودی است که در برخی پژوهش‌های جدیدتر نیز برآن تکیه شده است (افشاریان و کوشا، ۱۳۸۸).

استفاده از مدل یکپارچه DEA-BSC نه تنها به سازمان‌ها در ارزیابی عملکرد عملیاتی با بهره گرفتن از ورودی‌ها و خروجی‌های چندگانه کمک می‌کند بلکه عملکرد را با بهره گرفتن از شاخص‌های متوازن شده از جنبه‌های مختلف ارزیابی می‌کند (اسیمی و همکاران، ۱۳۹۰)

دو روش «تحلیل پوششی داده ها» و «کارت امتیازی متوازن» می‌توانند کاستی‌های یکدیگر را پوشش داده و به‌عبارتی مکمل یکدیگر به‌شمار آیند. از یک سو شاخص‌های عملکردی موجود در منظرهای چهارگانه BSC، دروندادها و بروندادهای مناسبی را برای کارکرد مدل DEA فراهم می‌کنند و از دیگر سو، مدل DEA با تحلیل مقادیر شاخص‌های عملکردی سازمان‌های مشابه یا رقیب به عنوان واحدهای تصمیم‌گیرنده مشابه، کاراترین آنان را از منظرهای گوناگون BSC مثلا دیدگاه مالی یا مشتری شناسایی کرده و برای واحدهای ناکارا در هریک از منظرهای BSC راهکار ارائه می‌کند (افشاریان و کوشا، ۱۳۸۸)

باوجود محبوبیت رویکردهای DEA و BSC، مطالعات بسیار کمی، تلفیق این دو را در جهت ارزیابی عملکرد بررسی نموده‌اند. (آمادو و همکاران، ۲۰۱۲: ۳۹۰)

تکنیک‌هایی مانند DEA و BSC به عنوان ابزارهایی هستند که نمی‌توان آن ها را به عنوان تکنیک‌های جایگزین هم مطرح نمود. بلکه استفاده تلفیقی از آن ها در نظام ارزیابی عملکرد لازم به نظر می‌رسد. به‌عبارت دیگر می‌توان یک ارتباط سیستماتیک بین دو مدل یاد شده ایجاد نمود. به طوری که از یکی از آن ها به عنوان مکمل و پوشاننده نقاط ضعف مدل دیگر استفاده کرد. از این رو به‌کارگیری صحیح و ترکیب درست آن ها می‌تواند از مسایل مهم ارزیابی عملکرد در سازمان‌ها باشد. ساختار تکمیلی مقایسه‌ای ‌در مورد DEA و BSC در جدول ۴ به شکل خلاصه آورده شده است (نجفی و همکاران، ۱۳۸۷: ۵)

جدول ۲-۳- ساختار تکمیلی BSC-DEA (نجفی و همکاران، ۱۳۸۷ : ۵)

قابلیت

DEA

BSC

نحوه مقایسه

مقایسه نسبی واحدهای مشابه

مقایسه با یک واحد مجازی ایده‌آل

ساختار

نهاده ستاده

چند دیدگاهی

اصول رتبه ریاضی

قوی

ضعیف

فرآیندهای کاربردی

تعیین کارایی تکنیکی

خودارزیابی سازمانی

دقت اندازه‌گیری

بالا

متوسط

توانایی در ارائه راهکارهای بهبود

بالا

متوسط

امکان رتبه‌بندی

دارد

ندارد

آینده‌نگری

ندارد

دارد

لحاظ استراتژی سازمانی

ندارد

دارد

یکی از کاربردهای تلفیق مدل DEA و BSC ارزیابی عملکرد سازمان است.

می‌توان مراحل شاخص‌سازی و ارزیابی عملکرد با بهره گرفتن از دو تکنیک DEA و BSC را می‌توان به صورت زیر بیان کرد:

۱- شناسایی سازمان: در این مرحله، اهداف و استراتژی‌های سازمان مورد نظر شناسایی شده و با بهره گرفتن از تکنیک BSC شاخص‌هایی که در هر دیدگاه طراحی می‌شود. شاخص‌هایی به طور متوازن و با دیدگاه‌های مختلف ایجاد می‌شود.

۲- ارزیابی عملکرد: شاخص‌هایی ارزیابی شده توسط BSC در دو حوزه توانمندسازها و نتایج و هر حوزه در دو گروه ورودی و خروجی طبقه‌بندی می‌شوند و با بهره گرفتن از DEA در ارزیابی افقی (در طول دوره های زمانی) و یا ارزیابی عمودی (در مقایسه با واحدهای مشابه در یک دوره زمانی) استفاده می‌شوند.

۳- طراحی مسیر اصلاح و بهبود: توسط DEA مسیر اصلاح و بهبود برای هر شاخص مشخص می‌شوند. مسیر اصلاح و بهبود برای شاخص‌های ورودی در جهت کاهش و برای شاخص‌های خروجی در جهت افزایش است.

۴- تعیین اهداف شاخص برای دوره بعد: اهداف شاخص‌ها که توسط DEA تعیین شده‌اند به عنوان اهداف شاخص‌ها برای دوره بعدی اجرای BSC قرار می‌گیرد.

در این روش در هربار اجرای BSC، یعنی در هر دوره زمانی که داده های سازمان وارد سیستم BSC می‌شود و نتایج ارائه می‌شود، سازمان با تکنیک DEA ارزیابی می‌شود و اهداف شاخص‌ها در دوره بعد مشخص می‌شود. در صورت دستیابی به اهداف تعیین شده سازمان به شرایط مطلوب و مورد انتظار کارایی می‌رسد.

در دوره بعد ارزیابی عملکرد، شرایط سازمان با شرایط مورد انتظار از دوره قبل مقایسه گردیده و کارایی و اهداف جدید تعیین می‌شوند (نجفی و همکاران، ۱۳۸۷: ۶)

۲-۳- پیشینه پژوهش

استفاده از DEA در BSC برای ارزیابی استراتژی کمتر مورد استفاده قرار گرفته و بیشترین کاربرد آن در ارزیابی DMU ها می‌باشد. با این حال برخی پژوهش‌ها به ارائه مدلی در این زمینه پرداخته‌اند که برای استراتژی نیز مانند یک DMU ، خروجی و ورودی تعریف شده و امکان استفاده از DEA را فراهم نموده است.

آمادو^[۶۳]، سانتوز^[۶۴] و مارکس^[۶۵] (۲۰۱۲) چارچوب مفهومی ‌بر اساس ترکیب کارت امتیازی متوازن و تحلیل پوششی داده ها ارائه دادند که چهار منظر عملکرد (مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد) را در یک قالب قرار می‌دهد. ارتباط عملی مدل با بهره گرفتن از آن در ارزیابی عملکرد DMU ها در یک شرکت چندملیتی که در دو حوزه کسب و کار فعالیت دارد آزمایش شد. به کار بردن چارچوب مفهومی، اطلاعات ساختار یافته‌ای را درمورد عملکرد هر DMU (از چندین منظر) و راه‌های بهبود آن فراهم نمود. با تلفیق رویکردهای BSC و DEA، این پژوهش به شناسایی محل‌هایی که سازمان می‌تواند در آن بهبود یابد کمک نموده و فرصت‌های یادگیری متقابل بین DMU ها را نشان می‌دهد. ‌به این ترتیب، این پژوهش مجموعه‌ای از پیشنهادات در ارتباط با کاربرد موفق DEA و تلفیق آن با BSC جهت ترویج فرایند یادگیری پیوسته و دستیابی به بهبود عملکرد فراهم می‌کند. در این پژوهش فرآیندهای داخلی بدترین عملکرد و رشد و یادگیری بهترین عملکرد را داشتند. همچنین DMU هایی که بهترین و بدترین عملکرد را داشتند شناسایی شدند.

وان^[۶۶] و یینگ^[۶۷] (۲۰۱۳) یک مدل تلفیقی DEA-BSC برای ارزیابی کارایی عملیاتی خطوط هوایی ارائه دادند. برای این‌کار، ۳۸ خط هوایی عمده در سراسر جهان برای بررسی عملکردشان انتخاب شدند. داده های عملیاتی و مالی ۳۸ شرکت خط هوایی پیشرو از طریق گزارش‌های سالانه و گزارش‌های تجاری، جمع‌ آوری شد. این پژوهش مفاهیم DEA و BSC را تلفیق نموده و از ترکیب ۷ متغیر پیشرو و ۴ متغیر پسروی BSC برای اجرای DEA استفاده نمود. این تحقیق نه تنها کارایی مرزی، ورودی و خروجی‌ها را ارزیابی نمود بلکه نشان داد چگونه شاخص‌های پیشرو مرتبط و تأثیرگذار بر شاخص‌های پسرو هستند. همچنین نشان داد خطوط هوایی با عملکرد عالی در مرزهای کارایی، تمایل به عملکردی بهتر در انرژی، سرمایه و سایر هزینه های عملیاتی دارند.

تسر^[۶۸] و لینگ^[۶۹] (۲۰۰۷) با ترکیب مدل‌های DEA و BSC عملکرد صنعت نیمه‌هادی را در تایوان ارزیابی نمودند. این پژوهش نشان داد کارایی همه تولیدکنندگان داخلی نیمه‌هادی درکل خوب است و از لحاظ چهار منظر کارت امتیازی متوازن، مهم‌ترین شان برای کارخانه‌ها داخلی، منظر مالی، دوم منظر فرآیندهای داخلی، سوم منظر یادگیری و رشد و کم اهمیت‌ترین منظر، منظر مشتری است.